Чтобы команда динамично развивалась и не требовала всех ваших усилий, вам поможет системный подход в организации среды, системы и моделей. В данной статье мы расскажем, как ваши идеи и таланты нацелить на процесс самореализации и роста, зачем нужны CRM и ERP,дашборды по талантам и еженедельные конкурсы красоты и в какой роли чаще всего выступает собственник предприятия. В качестве эксперта – Игорь Гурков, интерим-менеджер, создатель и координатор проекта “Технология роста”.
Любой предприниматель мечтает, чтобы его организация работала без пристального контроля в автономном режиме. Для малого бизнеса, созданного недавно, участие собственника во всех процессах кажется само собой разумеющимся, а потери личного времени компенсируют азарт и энтузиазм. Однако, по мере расширения бизнеса задач становится все больше, и то, что все процессы завязаны на собственнике, тормозит развитие предприятия. И чем больше компания – тем менее эффективной становится модель личного руководства.
Систематизация бизнеса – это выстраивание и структурирование бизнес-процессов, которые проходят в организации. Она всегда направлена на повышение эффективности работы компании благодаря сокращению сбоев. Другими словами, можно назвать ее инструментом, который позволяет более выгодно и с большим комфортом выстроить взаимоотношения между предпринимателем и его компанией.
Чем больше ваш бизнес, тем больше вам нужна систематизация. Так, индивидуальный предприниматель прекрасно обходится без нее: он сам себе начальник и работник, лично осуществляющий все бизнес-процессы. Допустим, вы производите некий продукт. Сами изготовили, сами продали через магазин “Светлана”, получили прибыль и увидели, что схема работает. В дальнейшем вы расширяетесь, нанимаете людей, но они не в курсе, почему нужно продавать только через магазин “Светлана”. Вон, магазин “Игнат” через дорогу. И вам приходится лично объяснять им преимущества изначальной торговой точки.
По мере расширения множатся подобные несостыковки и конфликты. Где-то бухгалтер поспорил с начальником отделения о необходимости премий. Где-то маркетолог обещает покупателям невыполнимое, не будучи сам хорошо знаком с товаром. Или работникам не пришло сырье. Каждая ситуация требует вашего участия, и систематизация позволяет исключить собственника из подобных процессов, сохранив его время.
Без ее внедрения бизнес может развиваться, но медленно, и требовать полной отдачи от собственника. Но с ней скорость развития дела возрастает многократно.
Представьте, что из Смоленска в Москву можно дойти пешком за неделю. А можно за пять часов домчать на “Ласточке”. Конечная точка одна и та же, но скорости разные. Часто бизнес любит “идти пешком”, а мы в своем проекте помогаем ему “пересесть на поезд”.
У каждого отдела относительно крупной компании есть свой алгоритм. Служба безопасности, к примеру, уделяет особенное внимание коммерческой тайне. А отдел продаж – напротив, должен максимально рассказать про продукт. Без систематизации крайне вероятен конфликт интересов разных структур, которые, являясь частью целого, мешают его работе, вставляя друг другу палки в колеса.
Бизнес-процесс – цепочка действий, ведущая к запланированному результату. В любом бизнесе есть семь основных процессов. Это продвижение, цель которого – поступление заявок от клиентов. Продажи, чтобы заявки конвертировались в договоры. Третье – производство либо оказание услуг. По сути, это выполнение договоров, которые заключили продавцы. Четвертый процесс – персонал и управление им, где ключевое – это рост продуктивности персонала (а это возможно только, если каждый хочет и может расти в желаемой роли). Пятый – финансы (рост денежного потока). Шестой – стандартизация и автоматизация. Седьмой – технология управления бизнесом. Его задача – генерировать больше денег на вложенный рубль.
При внедрении систематизации меняется роль собственника. Всего есть 6 основных аватаров (инвестор, директор, финансист, HR, производственник, продажник, за продвижение). Первое – собственники бизнеса или инвесторы. Они хотят вернуть вложенные деньги и заработать больше. Второе – директора, руководители. Они могут быть наемными сотрудниками, но все равно заинтересованы в развитии компании.
Однако эти люди, в отличие от собственников, прежде всего хотят увеличения маржинальности и доходов, а не стоимости бизнеса, особенно, если у них нет никакой доли, и они работают за зарплату. Третья роль – финансисты, заинтересованные в увеличении денежного потока.
Систематизация бизнеса идет им на пользу, так как финансы компании становятся более прозрачными, и ими легче управлять. Четвертая роль – кадровики или директора по персоналу. Они крайне важны, поскольку при систематизации повышается продуктивность (штуки-результаты) и эффективность (стоимость результатов) персонала в рамках занимаемых им ролей. Чтобы персонал не закисал, раз в 2-4 месяца должен присутствовать карьерный рост (не всегда вертикальный), пусть даже и горизонтальный, когда расширяется количество функционала у роли, либо растет значимость ее продукта.
Наши заказчики обычно достаточно авторитарны (по спиральной динамике – это красные, которые выжигают персонал вокруг, но уже готовы к переменам и не обязательно им становиться синими, чтобы убить все инициативы в компании кучей регламентов и правил). Это позволило им довести бизнес до нынешнего уровня. Я приучаю их к тому, что хозяин – это не профессия. Их роль – инвестор, а если еще готовы – то занимают одну из 5 других ролей, но тогда наравне с персоналом должны показывать еженедельный рост продуктивности, либо лучше уступить наемным сотрудникам, а не выступать «помогателем там-сям». Когда сталкиваюсь с девушками, которые имеют должность директора, то они по факту часто HR. Они занимаются развитием сотрудников, поддерживают атмосферу. Но они часто не хищники и не нацелены на захват новых территорий, а больше обживают и сохраняют завоеванное ранее (может быть даже и не ими). Так что, первая задача – определиться собственнику с его желаемой ролью в бизнесе.
Особенно систематизация нужна, когда собственников более одного. Игорь приводит пример из своей практики с тремя учредителями. Так было с одним продюсерским центром. Один из глав был инвестором, другой занимал должность генерального директора, третий был директором по производству. Компания не отличалась стабильностью развития: взлеты перемежались падениями на протяжении нескольких лет.
Если в компании делалась ставка на продажи и продвижение, теряли в качестве проекты. И наоборот – с усилением проектного направления компания недополучала новые заказы. Решения со стороны кадров приводили к перенабору персонала, а выручка не росла. Зато росли расходы, что вынуждало инвестора расширять объем финансирования проекта. При этом компания начинала работать с международными рынками, что тоже вело к росту расходов.
Каждый собственник тянул одеяло на себя и имел свои планы по выходу из кризиса, куда двигаться дальше и в какой роли выступать. У персонала не было структуры распределения ответственности и прозрачной системы вознаграждения – в итоге каждый занимался всем, а три собственника “помогали”, заменяя друг друга. В конце концов это привело к дележке власти, а бизнес оказался под угрозой.
В случае внедрения систематизации, особенно если делать это со сторонними специалистами, собственники могут повести себя по-разному.
Мы выделяем три типа собственников. Первые считают, что все знают и умеют, и им не нужны ничьи советы. Их традиционный вопрос: «Ну и что вы мне можете предложить? Удивите меня! Что я знаю про свой завод хуже, чем вы?». Таким мы даем возможность дойти до ситуации, когда они осознают, что они в проблеме и стали якорем для своего бизнеса и будут пытаться найти решение, часто сваливаясь в безуспешные попытки превратить свою компанию в синюю (согласно спиральной динамики), забрасывая персонал их новыми игрушками «инструкциями и регламентами», прописывая каждую клеточку в организации, чтобы построить его идеальную организацию, где все работают теперь не только по его указаниям, но еще согласно написанному и описанному. Как правило, это не наши клиенты. Второй тип – желающие учиться. Они признают свое незнание и хотят, чтобы был кто-то рядом, чтобы учил их управлять бизнесом. С ними трансформация идет дольше, чем с третьим типом, потому что вместо того, чтобы внедрять, приходится их параллельно много обучать. Но, главное, что они готовы к переменам и это уже приняли. Третий тип – самый приоритетный для нас. Они хотят иметь, а не учиться. Чтобы бизнес был вот такой, а все остальное пусть сделают другие. С ними не нужно бороться. Ты сам строишь желаемую картину, строишь путь и отчитываешься.
Другая распространенная проблема – “встали” продажи. Компания ранее успешно развивалась, но в какой-то момент это прекратилось. Так, в практике Игоря есть кейс одной компании, когда после наступления февральских событий 2022 года у нее перестали идти продажи по B2B-каналу, но был рост по продажам с маркетплейсов. Более детальный анализ показал, что в фирме отсутствует или доступна частично информация о продукте, регионах, среднем чеке, частоте сделок, ассортименте по клиентам, конкурентам по сделкам и так далее. Из-за недостатка информации
После того, как проблема вскрылась, нужно принимать меры по ее решению.
Для это должна быть построена понятная схема взаимодействия сотрудников друг с другом, зоны ответственности и ожидаемые еженедельно измеримые результаты от каждого в привязке к этапам сделок: от получения заказов и их обработки до их выполнения и снятия оценки удовлетворенности (на старте наш фокус обычно направлен на процесс получения, обработки и выполнения заказов, а уже позже мы подключаем вспомогательную команду «массажисты, тренера, транспорт и т.п.»)
Здесь же важен регламент взаимодействия: число планерок и их периодичность.
Существующие проблемы в отчетах не должны ретушироваться и скрываться. Чем прозрачнее и честнее сделать эту работу, тем легче будет найти оптимальное решение в будущем.
В процессе составления отчетности вы увидите проблемные точки и зоны роста, а также конфликтующие процессы и места, где необходимо договориться и выработать гипотезы по улучшению. При анализе нужно учитывать инициативы не только руководителей, но и наемных сотрудников: это позволит посмотреть на ситуацию с новой точки зрения, повысить их лояльность и сделать их источниками роста, а не источниками трудностей.
Мы раскладываем бизнес-модель по четырем блокам: клиенты, команда, продукты, каналы продвижения и сбыта. Формируем гипотезы и готовим к росту. Дальше проводим несколько витков с командой, чтобы она была готова нырять. Далее тестируем гипотезы через 4-6-недельный спринт, когда мы с командой в плотном режиме делимся достижениями на ежедневной и еженедельной основе.
Также важно настроить процесс выработки гипотез и их приоритезации: что необходимо делать в первую очередь, а что позже, чтобы не захлебнуться в журнале инициатив по росту. Алгоритм прост: приоритезируем гипотезы, сроки, считаем бюджеты, подбираем желающих исполнителей и идем в тест. При этом обязательно покажите грядущие изменения коллективу, так как обычно при систематизации затрагивается работа каждого сотрудника. Реакция людей может быть разной, готовьтесь к тому, что кто-то выскажется негативно. У нас есть выработанный механизм работы с саботажниками (они либо переобуваются, либо сами выходят на рынок), а молчуны часто взлетают и становятся лидерами в своих ролях
У нас есть понятия команды и банды. Это понятия разные. У банды есть ритуалы, правила, традиции. У команды тоже, но у нее еще есть общие цели, распределение ролей, дополняющих друг друга. Наша задача – проявить людей как команду, подобно команде в футболе. На каждом этапе люди должны хотеть работать легко и эффективно. Только после налаживания команды мы можем перейти далее.
Автоматизация – не менее важная часть систематизации бизнеса. В век высоких технологий рутинную работу со статистикой и отчетностью можно поручить программе. Современные CRM или ERP позволяют контролировать большинство из бизнес-процессов, например, продажи, и быстрее и легче готовить документацию. Однако, автоматизировать все сразу и без разбора нельзя, так как несогласованная автоматизация станет проблемой для руководителя и источником головной боли для сотрудников. Но эффективное ее внедрение позволит повысить не только эффективность работы, но и качество товара либо услуги.
С одной стороны, мы хотим поставить CRM или ERP, чтобы видеть отчетность и вклад каждого из бизнес-процессов в еженедельный рост компании. А с другой, так как автоматизацией часто занимаются айтишники, им хочется автоматизировать вообще все, о чем они говорят собственникам. Те представляют это как полностью автономную компанию, эдакий искусственный интеллект. Но это ошибка: неотлаженные процессы автоматизировать просто опасно. Наш подход таков: сначала мы пробуем все руками, а затем, когда все отлажено, приступаем к пошаговой автоматизации, по уровням: от рутины к главным функциям автоматизации. Наша задача – настроить систему и обучить персонал так, чтобы он видел в CRM или ERP не источник головной боли, а место, которое показывает рост компании и раскрывает талант каждого.
Путешествуя по миру, мы развиваем себя, путешествуя вглубь себя, мы меняем мир.
Структурируя свою деятельность, мы понимаем, что мы не понимаем – наращиваем знания. Понимая систему взаимодействия элементов, выявляем лучшее, остальное развиваем и улучшаем. Понимая модели – восхищаемся и масштабируемся.
